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        服務了超1000家公司,我發現了ToB的一個秘密

        授課老師:桑文鋒神策數據創始人兼CEO

        過去4年多,我一直都在做ToB創業。目前,我們已經服務了超過1000家各行業的標桿客戶。

        結合這些年經營ToB公司經驗,我將ToB公司的運作體系拆分為產品、營銷、客戶服務、組織四個方面。

        產品方法論▎如何找到市場需求?

        過去一年多,我思考最多的就是市場,也因此越來越對market本身產生了敬畏心。市場到底包括什么?我總結了四個方面。

        1. 客戶需求

        ToB有一個好處,在于它能夠精準反饋??蛻粜枰裁垂δ?,想要什么效果,是明確告訴你的,你只要去幫他實現就可以了。

        但我們在服務一些傳統客戶的時候會發現,他們需要大數據分析處理的不只是一個點,而是很多地方。當時我們只有一個產品,太單薄了。

        這也做不成生意,因為你只解決了其中一個小問題。所以我們調整了自己的戰略,從做單品極致到產品矩陣。最早我們只有分析這一個產品,到現在我們還做了智能運營、智能推薦、用戶畫像以及圍繞ToB客戶管理的客景。

        其實擴產品就是在拓展更多的需求。當你在更廣泛的場景解決了用戶更多的問題,自然就帶來了更大的價值。

        ToB

        2. 客戶群體

        2016年下半年,那時我們剛創業1年多,差不多有了100多個客戶。但是我們發現一個問題,一些企業的死亡率太高了。因為我們早期服務的大多是互聯網創業公司,很多公司項目根本活不過1年。

        但我們是訂閱制模式,我們依賴于與客戶的長期合作。在頭一年合作的時候,基本上是虧錢的。所以,這個商業模式長期走下去是不成立的。

        后來我就發現了互聯網+,也就是傳統企業市場,比如像金融、零售、廣電等。這些行業付費能力強,但他們對于整個服務解決方案要求比較高。比如很多銀行,要求數據絕對安全。但這些公司底層數據比較雜亂,急需解決數據治理問題。

        而我們強調私有化部署,底層做PAAS平臺,基礎數據采集建模,這些優勢正好符合互聯網+企業所需場景。

        于是我們進行了市場拓展,從最初的只做互聯網創業公司開始切入互聯網+企業。做到了我們不改變產品,去調整客戶群體,從而帶來整個業務規模的放大。

        3. 商業化

        我們不止要解決一個需求,更要思考背后的商業化問題。其實我們的產品和傳統軟件最大的區別在于,我們采用一種訂閱制模式。

        以前的傳統軟件賣的是license。即一錘子買賣,我把這個產品直接賣給你,之后就再沒關系了。

        訂閱制不一樣,它是一種按年收費或按月收費的方式。這一方面監督我們要把服務做好,不斷與用戶合作。另一方面我們的財務模式也更加健康,穩定。

        這種商業模式的調整,從表面上看只是賺到了更多的錢。但這背后是你為用戶創造了更多的價值。因為長期上,價值和價格一定是直接相關。

        為什么這種訂閱制能夠創造更大的價值?原因在于它逼著乙方去真正把服務做好。比如我們只給用戶簽一年的合同,原則上不允許簽多年合作。因為一年一年地簽,它會倒逼你去把服務做的更好,那最終的結果也會是好的。這就是我覺得訂閱制非常好的地方。

        但我們采用私有化部署+訂閱制收費模式,也就是說我們是一個不一樣的SAAS。在我們之前沒有ToB公司是既私有化布局,又按年收費的。但我們把這條路走通了。這是我們本身在商業上的一個創新之處。

        4. 競爭態勢

        但是也要注意,有需求,能賣錢,同時群體又很大,并不代表這就是一個好的市場,因為這里有可能是紅海,競爭激烈。

        雖然我們目前還沒有遇到這個問題,但一些大公司會遇到的。比如美團去和大眾點評合并,這些操作本身就會對競爭態勢產生影響,因為這個市場被重新調整后,你在市場中的空間份額不一樣了,導致你的溢價能力也就發生了變化。

        一旦我們在一個業務上已經遇到了瓶頸,那一定要考慮從以上四個維度進行調整。企業能不能調整、拓展需求,轉換客戶群體,或者我怎么改變這個競爭局面,比如把自己賣給誰?好讓自己能繼續生存下去,這些都是手段。

        要記住,模式不是固定的,千萬不要一下子走進死胡同,一定有辦法通過動態的調整,使整個業務越做越大。

        如何打造讓用戶滿意的ToB產品?

        1. 把事情做到極致

        我們做一個新東西,一定因為市場上有我和沒有會不一樣。如果我只是簡單把這個市場份額重新劃分一下,那我寧愿不去做這件事。

        我們團隊有一個原則,寧愿要3個90分的功能,也不要10個60分的功能,更不要半吊子的功能。如果我做的一個東西是不好用的,還不如告訴客戶,我現在不能做這件事。否則,對方興致沖沖地試了一下,結果不能用。這對客戶的打擊非常大。而做ToB跟客戶建立信任感是非常重要的。

        最早,我們有11個功能在規劃中,但實際上,我就做了3個。因為要保證,我們的多維分析、轉化漏斗是全國最好的。甚至我們剛開始做1.0版本的時候,只有1個半月時間,大家壓力非常大。我說,咱再砍一個功能,只做兩個行不行?

        這就是我們的原則,一定要把事情做到極致。

        2. 堅持產品化

        凡是能用產品解決的,就不用服務去解決;能用服務解決的,就不用咨詢去解決。盡量把咨詢工作服務化,把服務工作產品化。因為一旦你的模式越來越依賴于高階的人,一定很難規?;?。

        我對公司的定位——我們是一個產品公司,我們就是賣產品的。堅持產品化是我們的二個原則。

        3. 不賣期貨

        目前大量項目制的ToB公司,都是在賣期貨??蛻粝胍粋€什么東西,銷售說能做,沒問題,就先把單子簽下來。之后回到公司,叫技術人員,按照交付時間趕緊做。這樣整個團隊就被拴住了,被銷售牽著鼻子走。大家做了很多定制化的功能,單子也能賣錢。但是你就失去了規?;目赡苄?。

        我們堅持不賣期貨。我們的銷售只允許賣給客戶我們已有的功能,或者是三個月內開發的功能。

        客戶和我們溝通的時候,有時會發現我們并不是滿足所有需求,但一定會滿足用戶行為分析的相關需求,這一點,我們可以說是行業中遙遙領先的。

        4. 價值交付

        ToC和ToB有一個很大的區別。ToC產品是發布即交付。一個產品做出來,把它發布到app市場,馬上會很多人去下載應用。

        但是ToB是發布只是交付開始,后邊還有很長的交付過程。但往往會出現產品經理把產品功能做出來之后,真正到交付環節,發現有很多流程走不通,用戶用不起來。

        如果一個產品看似做了很多功能,但是價值發揮不了,那客戶對你的滿意度自然也是不高。

        所以我們在做產品的時候,一定要將交付價值考慮進去。

        服務了超1000家公司,我發現了ToB的一個秘密

        營銷方法論

        我的一個理念就是把銷售當成一門科學,將其標準化,流程化。

        科學做法1:善用CRM,提升效率

        客戶需求

        利用CRM系統(客戶關系管理)可以將每個客戶線索管理起來。每一個流程都可跟蹤。比如一個銷售說他拜訪了客戶,那是否真的拜訪,情況如何,這些都有記錄。如此其他人接手時也會比較了解客戶。

        另一方面,ToB本身有一個特點是多決策服務客戶。銷售、分析師、技術支持、項目經理、售前、售后等大家都在服務于同一個客戶。所以ToB非常強調協同,保持信息暢通,才能提高效率。

        銷售流動性比較大,如果他離職后,原本的客戶就丟失了,這也不行。阿里在1999年,花了幾百萬專門去做復雜的CRM系統。真正要把銷售這件事做好,一定要利用工具,把銷售變成可管理的流程,而不是依賴于人。

        科學做法2:用戶行為數據沉淀

        將用戶行為特點利用起來,可以讓銷售效果更好。 這需要建立用戶畫像。比如一個用戶在官網上,體驗了你的demo,他操作了多久,使用了什么功能,這其實也是一個非常重要的銷售線索。

        我們將用戶的體驗數據同步到CRM里面去,那樣銷售在和用戶溝通之前,就已經有了一些了解。

        科學做法3:全漏斗思維

        客戶群體

        很多ToB企業問題在于市場和銷售脫節,但二者本身是一個緊密的結合體。市場獲取線索,銷售進行轉化。我們可以建立一個長漏斗,從最初的觸達,到最后的承擔,每個環節都關聯起來。

        避免了銷售判斷某個線索質量不行,市場還覺得我們的線索都很好,是銷售能力不行,這種互相抱怨的情況。

        所以我們一定要有這種全漏斗思維,把市場和銷售兩個環節關聯起來,統一分析。


        客戶服務方法論▎為什么客戶服務那么重要

        因為ToB業務的核心在于你能夠給客戶帶來什么價值。但ToB客戶獲取難度大,每一個客戶背后都有故事,一旦你的客戶流失掉了,想再挽回非常困難。

        所以ToB很強調客戶服務,尤其是在訂閱制的模式下,你光把東西賣出去是不夠的,并且一定不能是只賣給客戶這一單。需要和客戶建立關系,不斷地將產品賣給他。這就非常依賴于客戶服務。


        總結

        總結一下我對創業的認識。最初創業時,我感覺創業像是一個百米沖刺,每天想著怎么趕快沖到終點。后來我發現,創業更像是一個馬拉松,要不斷堅持堅持再堅持。又過了一段時間,我覺得創業更像30公里以后的馬拉松,你往前邁進每一步都想死,尤其是停下來再重新啟動的時候,會非常痛苦。

        在去年年初的時候,我發現創業更像是打麻將,你不離牌桌很難說輸贏。對于很多企業來說,它在一個階段可能是成功的,但是很難說最后一定有好的發展。

        創業是一個不斷學習的過程。其實我們創業也是為了不斷提升自己,提升整個組織。最后,我總結一句話送給大家,創業就是去做成一件事,成就一批人。(完)

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