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        企業流程管理為什么搞不起來?這份實用手冊就夠了

        時至今日,流程這個概念無論是在理論層面還是實踐層面,都已為大家所熟知。

        可是,真正搞明白流程概念的企業還不算多,流程在實踐中的作用還遠未發揮出來。


        這個現象很值得管理者思考,流程引入我國也有幾十年了。為什么你總在談流程,卻又做不好流程?


        01

        流程管理存在的8個誤區


        誤區1:流程和制度混淆


        常見于把XX流程、XX條例、XX制度也都一并作為流程。流程是什么?制度是什么?打一個通俗易懂的比方,制度就好比是交通規則,流程就好比是開車導航用的GPS導航軟件。


        誤區2:認為流程管理就是找人管流程


        流程管理強調讓流程來約束人的行為,讓人的行為不偏不倚,不多不少,剛好滿足流程的需求,而流程產出剛好滿足客戶的需求,這種剛好就是流程管理的真諦,而不是讓人去約束流程。約束人的行為,約束績效的方向,這就是流程管理的真實含義。


        誤區3:流程設計與實際不符,缺乏合理性


        一個合適的流程,是需要對公司的業務或管理相當熟悉的專業人員才能設計出來,輔之以配套的說明、表單等,同時需要大力的宣貫、運行和優化。


        而一般的流程設計人員對于該公司的業務和管理在短時間內不可能熟悉或理解完全到位,這就使得設計出來的流程具有理想化或者說閉門造車之痕跡,與管理、業務操作相脫節,應用的人員自然而然地拒絕采用或自行其是了。


        更有的公司,看到其他公司的管理很好,制度完善、流程順暢,就借用或直接拿來的,不去考慮抄襲而來的流程是否適合自己的企業特性、文化基因、管理現狀、員工素質、執行環節等,往往造成水土不服。


        組織設計是為了分工明確,強調的結構效益,也就是工作合理化、明晰化,流程則是為了更好跨部門、崗位的協作和高效率。


        部門與部門合作不暢、流程與流程銜接不到位就容易造成流程的空檔,就像堤壩有了缺口,就會有爭執和協調不順,事項執行不順,迫使領導不停地充當救火隊員、去溝通和協調,乃至沖到一線去補位。


        誤區4:將流程安排給各部門分別管理,導致流程被職能和功能分割肢解


        大部分企業把流程管理工作布置到各部門,讓各部門設計流程。殊不知,流程的價值在于銜接部門、職能的各項功能,有機有序的結合。如果把流程管理工作布置到各部門,那流程管理還有什么意義?這樣的流程管理只不過是職能管理換了個流程馬甲而已,毫無意義。


        誤區5:將所謂的流程分級誤稱分類和分組為流程,也誤稱活動與任務為流程


        流程分級這個詞在中國成了流程管理的一個主流的框架。人們經常引經據典,流程管理體系和流程管理框架是一定要分級的,從最上頭一級開始往下分,分五級。APQC這些框架流程誤導,對于流程管理的損壞是非常大的,也是阻礙我們做好流程管理的一個很重要的因素!


        誤區6:沒有流程流域的概念,流程沒有辦法互聯互通,也沒有同步協同


        什么是流程?流程是達到目的地的路徑和方向。企業的流程是一條條互聯互通的,就像人體血管,形成整個網絡。如果是獨立一段,沒有互聯互通,就毫無意義。


        而現在基于流程分級概念下的分類學思想,不考慮互聯互通。每條流程可獨立開始,也可獨立結束。而真正的流程它應該是由另外一個流程的產出觸發,作為投入去開始,最后的產出觸發到另外一個流程。


        誤區7:靠行政文控來管理流程,不懂得用績效管理流程


        很多的企業有這樣的困擾:請專家來梳理了流程,還由公司發了紅頭文件,做了流程文本??墒谴蠹胰匀徊蛔裾請绦?。這就是典型的靠行政文件來管理流程,這個是沒用的。


        為什么沒有用?因為有一句俗語叫做“沒有測評就沒有管理”。


        真正的流程管理是兩句話:第一句話:用績效來管理流程,就是要把流程績效化,用績效指標,用定量的指標來管理流程的績效產出;第二句話:用流程來記錄參與流程的各個崗位,各個人員的績效產出,用流程來管人員的績效。也就是說,流程管理的核心是流程績效化管理。


        流程績效化管理有兩個方面:

        第一個方面:用指標來約束流程、管理流程、量化流程。

        第二個方面:用流程去量化人員的績效產出。


        誤區8:流程管理沒有監控,導致許多流程及其管理形同虛設,流于形式

        從戰略到組織,再到制度流程,流程管理常態化,要接地氣,最終要落實日常系統的分層審核或監控系統上,如果能夠通過信息系統的應用固化下來更好。這樣流程不容易被執行者隨意更改。


        02

        流程管理的終極目標


        業務/管理流程是以持續的提高組織業務績效為目的、作業運行便捷化、科學化、合理化、規范化、系統化的管理工具和方法。


        而流程管理就是對這一管理工具/方法的建制、完善、優化、應用的一系列過程,主要通過對企業內部工作進行全面梳理、合理規范作業、減少成本浪費、降低不良損耗、提高工作效率、提升價值創造空間、優化服務質量、提供顧客滿意度等一系列活動。


        從而也改變企業機構重疊、職能管理交叉、中間層次多、流程不閉環等,使每個流程可從頭至尾由一個職能機構主導管理,做到機構不重疊、業務不重復,合理減少節點,管理無疏漏,從而達到縮短流程周期、節約運作成本、提高工作效率、提升工作質量、擴大效益的作用。


        流程管理的核心是流程,流程是任何企業運作的基礎,企業所有的業務可以說都是需要流程來驅動或協同運作的,就像人體的血脈流程把相關的信息/數據根據一定的條件從一個人(部門)輸送到其他人員(部門),得到相應的結果后,再返回到相關的人(或部門)。


        流程在流轉過程可能會帶著相應的數據:文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉,如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。


        企業流程管理,簡約來說,主要把控好幾個方面:

        1、通過縮短流程執行周期以提高工作效率;

        2、通過精細化管理提高受控程度;

        3、通過流程節點數量減少以降低成本投入;

        4、通過流程節點把控提高企業效益;

        5、通過流程優化管理提高資源合理配置程度;

        6、通過制度或規范使隱性漏洞顯性化或明晰化;

        7、通過信息管理系統固化流程,減少執行中的波動;

        8、通過配套制度文件的完整性、規范性來工作質量/服務質量/產品質量;

        9、通過良好的質量提高顧客滿意度,促進公司健康持續發展。


        通過以上幾點,可以得出,流程管理的目標,最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達到提高企業績效,保證公司的健康發展、基業長青的目的。


        03

        如何進行流程管理?


        流程管理,既然是一種以規范化的構造端到端的業務/管理鏈條為中心,以持續的提高組織業務績效為目的的系統化工具和方法,應該有一個操作性的定位描述,也就是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。


        每一步都是人員在操作,也就要求在完善設計的同時,強調公司員工上下一致的參與和行動,要充分利用人的能動性。


        要做好流程管理,公司要進行一系列的工作或要求來進行保障:


        1、主管領導主導

        流程如同企業文化、戰略一樣,都是主管領導主導,特別是公司主管領導、各部門一把手的主導,才能更好地推動流程管理的推行深入、執行嚴格、并能夠不斷的優化。


        2、全員參與

        在流程設計之初,就要強調:公司全員參與。這就需要公司從上至下,從公司高管到基層員工,都要主動參與,從思想上重視起來、認真對待。


        3、溝通與討論

        在流程設計之前,就用多與相關管理人員、員工溝通和交流,了解流程的關鍵節點所在;在設計時,要與實際的執行人或操作人員反復討論,流程的接口是否銜接、流向是否正確、節點是否合理等;在設計完成之后,要不斷進行驗證和進一步優化。


        4、加強培訓與考核

        在流程設計優化后,針對各流程涉及各崗位管理人員、員工進行宣貫、培訓和考核,保證每一位執行人員都能夠完全地理解和執行相關流程事項。


        5、執行監督

        任何一項制度流程,都要做好執行的監督與管理工作,保證流程的準確執行和合規執行。


        6、評估與反饋

        流程在執行過程中,可能會發現流程相應錯誤或遺漏之處,也會因部門的整合/拆分、崗位的調整、工作任務的改變而進行相應的調整與修訂,所以,要定期不定期的進行評估,找尋流程中的不合理或變動之處。


        7、修正與優化

        針對不合理或變動之處進行修訂和優化,并相應地完善和優化配套制度與文件。

        做好以上一系列的工作,一般地,流程就能夠系統化、合理化,流程管理也真正成為每一個公司的價值創造的良好工具和方法。

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