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        維持都做不好,做什么改善

        對比豐田的改善能力,豐田的維持能力更值得我們學習。


        豐田強調:沒有維持就沒有改善;維持是改善的基礎;改善是為了更好的維持。所以,我們會維持嗎?


        有些朋友將‘維持’解讀為標準化,大體正確。仔細分析則不夠全面。


        01

        維持是什么意思


        豐田對維持的定義是:現實條件下,應該的理想狀態。


        本人繼續解讀:應該的理想狀態,是指在現有條件下,曾經達到的工作結果,而不是管理者頭腦臆測的奮斗目標。但其實,豐田的維持,比眾多管理者的臆測更加極端。舉例說明:


        企業生產A產品,如果做出了一件合格品,那么就應該100%加工出合格品。


        如果一個急單能夠在10天內交付,那么其他的訂單也應該在10天內交付而非30天。


        看似蠻不講理的要求,因為維持的責任是管理者的工作職責,所以壓力在管理者身上,而不是由管理者考核員工能否達到。這是維持管理與標準化管理第一個差異點。


        02

        維持的方法


        既然能夠生產出一件合格品,必然存在一個客觀現實,即所有影響質量的要素(4M1E,5W1H)都處于某個微妙的狀態下,這些影響要素,在這個狀態下共同作用,出來了一件合格品。


        那么,就要求管理者識別這些影響要素,找到這些要素的狀態,建立起控制指標;將達到這樣狀態的工作方法識別出來,并建立操作要領。


        控制指標和操作要領整理出來后,叫做‘表準’,即停留在紙面上的標準。


        ‘表準’要經過實踐檢驗并修正,最后形成實際上能做到的內容,即‘標準’。這是維持管理與標準化管理的第二個差異點。


        為了將‘表準’轉化為‘標準’,管理者要想盡方法為一線員工創建能夠輕松執行的條件,這叫‘條件管理’。對員工的培訓和訓練,是在這樣的前提下進行的。這是維持管理與標準化管理的第三個差異點。


        請諸位思考,5S,目視化,作業要領,防錯的功能是什么?


        當然,管理者不一定都是行家里手,所以要激活員工,讓他們將經驗和智慧貢獻出來,更容易地將‘表準’轉化為‘標準’。與其說全員參與做改善,不如說是全員參與貢獻經驗。這是維持管理與標準化管理的第四個差異點。


        質量管理的影響要素太多,用急單按期交付來詳細解釋:


        為了將緊急訂單搶出來,一般來說,會出現前工序干出一件,就馬上向后工序轉移一件的場景;也會出現相關工序一路綠燈,來一件就立刻加工一件的場景。這種情況下,急單可以10天完工。那么為什么正常訂單要30天?


        因為正常訂單是1天才會進行一次物料轉序,各個工序也為了提高效率,加工一個批量后才會切換。所以,正常訂單與急單的實際條件不同,當然生產周期也不一樣了。為什么不能按緊急訂單的方法來生產所有訂單呢?


        會提高成本嗎?


        生產周期縮短50%,意味著中間在制品的差不多降低50%、流動資金周轉速度在生產環節提高一倍、另外能更快地響應市場變化,減少因預測期長而引發的過量生產。


        為了縮短周期而增加了專職物流人員,或者增加了專職切換輔助人員??梢愿鶕髽I的自身情況算算投入產出是否合適。


        實際上,大多數企業通過現場改善,完全可以將生產線上減下來的人員,安排在輔助崗位上。


        03

        維持是最快的改善


        挖掘企業內部的最佳實踐成果,并將方法和條件識別出來,橫向復制到企業內部所有同類工作中,這就是維持管理。


        如果維持不住,一定是一個或多個條件出現了變異,找出變異條件并恢復其應該的狀態,這就是TBP(豐田工作方法)最常見的方法,層別、現地現物、5Why。


        想像一下,如果一個班組中,所有員工的工作成果都和班長一樣,您的企業會出現多么巨大的進步。


        不會維持就做改善,看似群星璀璨,實則雜亂無章。

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